進入2025年，從2月10日發布“天神之眼”智駕再到4月9日發布旗艦產品漢L、唐L，短短不到2月比亞迪已經密集舉辦數場技術及產品發布會。
通過發布會，比亞迪向外界展示其在智能駕駛、充電技術、生態合作等領域的突破性進展，這一系列動作背后，是其基于市場表現、業務結構調整、產業周期演變、消費者需求升級及競爭對手動態等多維度考量的戰略布局。
以目前市場表現來看，比亞迪依舊保持強勢增長態勢。數據顯示，今年一季度比亞迪汽車累計銷量達到100.08萬輛，同比增長59.81%，其中乘用車累計銷量為98.61萬輛，同比增長57.93%。
此外，根據比亞迪發布的公告，預計2025年一季度歸屬于上市公司股東的凈利潤為85億~100億元，同比增長86.04%~118.88%。
從數據視角分析，無論銷量還是凈利潤，比亞迪均取得新的突破，其本質是以技術創新驅動“電動化-智能化-全球化”的三級跳，也可以說全球汽車產業百年變局中的一次范式革命，其戰略主要體現在市場擴張、產業主導、建立競爭壁壘及用戶心智占領。
展望未來，若今年比亞迪戰略執行到位，有望在2025-2030年實現三重躍遷，即從“新能源汽車制造商”向“移動能源服務商”轉型；從“中國市場領導者”向“全球技術標準制定者”進化；從“硬件供應商”向“數據+能源”雙輪驅動的科技巨頭蛻變。這場變革不僅將決定比亞迪的命運，更將為中國汽車產業突破“技術跟隨者”角色提供歷史性范本。
多維重構行業生態
在2024年非常亮眼的市場表現之后，2025年比亞迪也希望更進一步，將銷量目標設定為550萬輛，其中海外市場占比提升至80萬輛以上，這一目標的實現不僅依賴產能擴張，更需通過技術壁壘的構建形成差異化優勢。
從規模擴張到技術壟斷，不難看出比亞迪的戰略意圖，即壓縮燃油車市場，增強新能源汽車市場份額，例如推出的兆瓦閃充技術，其目的不僅解決是希望用戶續航焦慮，更通過“油電同速”徹底瓦解燃油車的補能優勢，直接加速燃油車市場的萎縮。
當然，這其中更深層的戰略意圖在于，比亞迪希望通過技術領先性重新定義市場規則。當比亞迪提出“智駕平權”開始，將高快NOA功能下放至10萬元級車型時，傳統燃油車和未搭載智能駕駛的電動車將被迫退出主流市場，這種“技術普惠”策略本質上是一種市場清洗，將競爭對手拖入技術與成本的“雙絞殺”中。
在產業價值鏈中，比亞迪堅持的垂直整合生態閉環也是其建立核心競爭力的體現。目前比亞迪的全產業鏈布局，如電池、電機、電控、芯片、儲能，使其能夠實現“技術-成本-數據”三重協同。
以“兆瓦閃充技術”為例，其核心支撐包括自研碳化硅芯片、1000V全域電壓平臺及磷酸鐵鋰刀片電池的梯次利用，這一技術不僅服務于車輛充電，還與儲能電站形成閉環，如淘汰的電池用于儲能系統，儲能系統平衡電網負荷以支持閃充樁的高功率需求，最終形成“造車-充電-儲能”的能源生態系統。
這種閉環生態的意義在于比亞迪不再僅僅是汽車制造商，而且是能源服務提供商，其打造的商業模式的利潤率將從整車銷售的“單點盈利”轉向全生命周期的“多點收益”。
此外，與大疆聯合推出“靈鳶車載無人機系統”凸顯了比亞迪的野心，在推出該系統后，業內曾質疑該系統的實用性，但其戰略價值不在于此，其不僅構建了跨領域的技術護城河，更體現的是作為“生態符號”的象征意義，迫使競爭對手在追趕電動車技術的同時，還需應對無人機、智能硬件的跨界整合壓力。
同時，比亞迪通過開放閃充樁兼容蔚來換電站等舉措，推動行業標準統一，這種“開放中的主導”策略，既避免了特斯拉超充網絡的封閉性局限，又通過技術共享強化了自身在產業鏈中的話語權。
正如比亞迪集團董事長兼總裁王傳福在發布會現場所說：“比亞迪和大疆的合作，絕不只是把無人機放在車上那么簡單，而是從底層技術出發，從0到1，設計并開發了整車集成系統，成功做到了車和無人機的深度融合，最終達到1+1>2的效果”，并強調“希望與更多優秀供應商建立合作。”
戰略落地的變量
在電動化建立優勢后，比亞迪希望實現智能化與能源革命的深度耦合，而這一段思考過程比亞迪也是經歷不斷復盤反思的，基于對汽車深度理解，王傳福已從當初對“智能”的不屑，到如今的全車型搭載。
不同于其他企業，比亞迪的智能化戰略從“功能疊加”轉向“架構重構”，其“璇璣智能化架構”通過整合AI大模型、車路云協同系統，實現從感知到決策的全鏈路優化，但在車輛實際應用階段還有很大的進步空間。
在能源領域，兆瓦閃充技術的規模化部署有望推動電網結構的變革。據悉，比亞迪計劃2025年建設4000座閃充站，這些站點不僅是補能節點，更是分布式儲能單元，而通過電價峰谷套利和電網調頻服務，閃充網絡將衍生出新的盈利模式。
然而，這里面有著看不到的技術迭代速度博弈。盡管比亞迪在閃充和智駕領域取得突破，但固態電池、無圖智駕等下一代技術仍存變數，若寧德時代在固態電池領域率先量產，或華為ADS實現城市NOA全域覆蓋，比亞迪的技術窗口期可能被壓縮。
在海外策略方面，比亞迪呈現出“技術輸出+本地化生產”的雙軌模式，在歐洲市場，其通過合作建廠規避貿易壁壘，在東南亞市場，則借助磷酸鐵鋰電池的低成本優勢搶占中低端市場。值得注意的是，比亞迪在海外并未簡單復制國內“性價比”策略，而是以騰勢、仰望高端品牌為先鋒，重塑“中國智造”的高端形象。
這種分層策略的背后邏輯是，通過高端品牌樹立技術標桿，再以中低端車型實現規模滲透，最終形成“金字塔”式的市場結構。
除了技術、市場，比亞迪最大的變量還是來源于組織內部。從垂直整合到生態開放的戰略轉型，要求比亞迪在保持技術控制力的同時，構建更靈活的合作伙伴關系，如何平衡自研與開放，將成為管理層的重大挑戰。
因為在新市場浪潮的初始階段，由于產品不夠完善，那些擁有專利的整合型企業往往會取得最好成績。經過多年的鍛造后，產品的性能得到提升，那些新市場的先鋒往往容易被成長速度更快、策略實施更靈活的分包式企業超越，因為這些企業的專精模式使其大大節約了管理成本。
對于一個要應對多級市場客戶的企業來說，管理變革是一項頗具技巧性的工作，符合高端市場高需求客戶的運營策略和業務模式，不見得能夠滿足低端市場的客戶。想要同時抓住兩頭的業務，就需要設置多元化的業務部門。
據了解，比亞迪2025年推出的員工持股計劃，將營收增速目標與股權激勵綁定，其本質上是將組織能力從“成本控制型”向“技術突破型”轉型，但其在市場競爭中能有多大的成效，尚屬未知。
可以看到，如今比亞迪占據新能源汽車領導地位，但是挑戰亦存，如智駕功能落地速度需追趕特斯拉與華為、閃充樁建設依賴巨額資本投入、海外市場本地化適配難度、組織結構的優化等，若其在對應問題找到合適的解決方案，順應時勢，一家真正意義上的全球汽車巨頭的誕生，將是大概率事件。