當(dāng)全球汽車產(chǎn)業(yè)在電動化與市場波動中艱難求索時，以一份“反常識”的財報給出了自己的答案：2024年營業(yè)額突破30億歐元，營業(yè)利潤達(dá)8.35億歐元，交付量同比增長6%至10,687臺。在這組數(shù)字背后，蘭博基尼汽車主席兼首席執(zhí)行官Stephan Winkelmann先生反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“需求高于產(chǎn)能”策略，以及“全系混動化”的技術(shù)路線，正為超豪華品牌如何在變革中保持稀缺性與競爭力，提供了一份可復(fù)制的樣本。
逆勢增長的底層邏輯：克制與精準(zhǔn)
“我們不是一味追求產(chǎn)能，而是保持適度的稀缺性——產(chǎn)品需求高于產(chǎn)能。”Stephan Winkelmann先生的這句話，揭示了蘭博基尼在2024年創(chuàng)下交付量新高的核心邏輯。面對全球市場的波動，這家意大利超跑制造商選擇將平均訂單排期維持在1.5年，用供需關(guān)系的精確控制抵御行業(yè)周期風(fēng)險。這種策略看似保守，卻暗含對超豪華市場本質(zhì)的深刻洞察——當(dāng)、等品牌因電動化轉(zhuǎn)型承受毛利率壓力時，蘭博基尼27%的營業(yè)利潤率印證了“稀缺性創(chuàng)造溢價”的法則。
支撐這一商業(yè)模式的，是產(chǎn)品矩陣的全面革新。隨著Revuelto、Urus SE與即將發(fā)布的Temerario完成混動化轉(zhuǎn)型，蘭博基尼成為“首家實現(xiàn)全系混動化的超級制造商”。Stephan Winkelmann先生將這一成就歸功于“兼顧性能提升與二氧化碳減排”的平衡策略。例如，Urus SE搭載的插電混動系統(tǒng)在保持800馬力輸出的同時，純電續(xù)航里程達(dá)到60公里，這既滿足了歐洲市場的碳排放法規(guī)，又未犧牲蘭博基尼標(biāo)志性的駕駛激情。
2030年之約：純電超跑的謹(jǐn)慎革命
“我們選擇在2030年前推出首款純電車型，是因為那時市場將足夠成熟。”Stephan Winkelmann先生對電動化轉(zhuǎn)型的審慎態(tài)度，與、等品牌的激進(jìn)路線形成鮮明對比。據(jù)官方披露，這款定位2+2布局的GT車型，將成為蘭博基尼產(chǎn)品矩陣中的“第四條產(chǎn)品線”。這種設(shè)計既避開了與現(xiàn)有混動超跑的定位沖突，又瞄準(zhǔn)了新興消費(fèi)群體對“電動化豪華出行”的需求空白。
這種策略背后，是對全球市場差異化的精準(zhǔn)判斷。“中國消費(fèi)者對的接受度遠(yuǎn)高于其他國家，而歐美市場曲線較為平緩。”Stephan Winkelmann先生的觀察揭示了蘭博基尼的底層邏輯：在超豪華領(lǐng)域，技術(shù)路線必須與目標(biāo)客群的價值認(rèn)知同步。例如，中國富豪對智能座艙、長續(xù)航的強(qiáng)需求，與歐洲客戶對駕駛質(zhì)感的執(zhí)著，迫使品牌在電動化進(jìn)程中保持產(chǎn)品定義的靈活性。
中國市場的攻守之道
“中國占據(jù)全球汽車市場25%的份額，但超豪車細(xì)分市場規(guī)模并不大。”Stephan Winkelmann先生的這句話，精準(zhǔn)概括了蘭博基尼在華戰(zhàn)略的矛盾性。面對這個新能源滲透率超30%的龐然大物，品牌選擇“重點保持現(xiàn)有市場份額”而非盲目擴(kuò)張。這種“以守為攻”的戰(zhàn)術(shù)，在Urus系列的熱銷中已見成效——該車型在中國市場占比超40%，其兼顧日常使用的特性恰好契合本土消費(fèi)者的實用主義傾向。
但謹(jǐn)慎不等于保守。“我們正在調(diào)整中國市場戰(zhàn)略，通過全球市場平衡抵御單一市場波動。”Stephan Winkelmann先生透露的全球化布局思路，在Temerario的發(fā)布計劃中得以驗證。這款專為混動時代設(shè)計的超級跑車，將在中國市場同步首發(fā)，其融合空氣動力學(xué)與電能管理的技術(shù)方案，既延續(xù)了蘭博基尼的賽道基因，又回應(yīng)了中國消費(fèi)者對“科技感”的執(zhí)著。
智能化：不為顛覆，只為賦能
“駕駛體驗仍會是我們未來研發(fā)的重點。”當(dāng)被問及智能化趨勢時，Stephan Winkelmann先生的回應(yīng)展現(xiàn)了超跑品牌的定力。在蘭博基尼的價值觀中，智能化絕非替代駕駛樂趣的工具，而是“提升人類潛能”的輔助手段。這種在產(chǎn)品端體現(xiàn)為兩個層面：
其一，技術(shù)服務(wù)于駕駛本質(zhì)。Revuelto搭載的LDVI車輛動態(tài)控制系統(tǒng)，通過實時分析轉(zhuǎn)向力度、路面狀況等數(shù)據(jù)，自動優(yōu)化扭矩分配與懸架硬度，讓駕駛者更專注于操控本身。其二，智能化重塑用戶體驗。品牌正在將AI技術(shù)應(yīng)用于售后服務(wù)體系，通過預(yù)測性維護(hù)、遠(yuǎn)程診斷等功能，“比以往更快地響應(yīng)客戶需求”。
在不確定中鍛造韌性
“挑戰(zhàn)是我們身處的世界中必不可少的部分。”Stephan Winkelmann先生對地緣政治、行業(yè)轉(zhuǎn)型疊加風(fēng)險的清醒認(rèn)知，揭示了蘭博基尼的生存哲學(xué)。
首先產(chǎn)品層面上，蘭博基尼堅持“十年生命周期”開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)。從Aventador到Revuelto，每一代車型的設(shè)計都需經(jīng)受十年以上的審美考驗，這種長期主義避免了追逐短期設(shè)計潮流的風(fēng)險。
同時，技術(shù)層面又采用“分階段轉(zhuǎn)型”策略。混動化作為電動化的過渡階段，既規(guī)避了純電技術(shù)不成熟帶來的性能妥協(xié)，又為電池技術(shù)突破預(yù)留了窗口期。
最后到商業(yè)層面上，維持“全球均衡布局”。美洲、歐洲、亞太三大市場同步增長的成績，證明蘭博基尼始終警惕對單一區(qū)域的過度依賴，這種分散化布局成為抵御局部市場波動的緩沖器。
實現(xiàn)夢想的工具
當(dāng)Stephan Winkelmann先生說出“客戶購買的是實現(xiàn)夢想的工具”時，他不僅定義了蘭博基尼的產(chǎn)品價值，更揭示了超豪華品牌的終極競爭力——在技術(shù)路線更迭與市場周期起伏中，始終守護(hù)人們對機(jī)械美學(xué)的純粹信仰。2024年的財報數(shù)據(jù)，恰是這份信仰的商業(yè)化注腳：真正的奢侈，從不需要在變革中慌張轉(zhuǎn)向，只需在堅持與進(jìn)化間找到屬于自己的黃金分割點。