蔚來“刀刃行動”：砍掉低效業務、提升全員經營意識
發布時間：2025-03-18 21:20:51來源：
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025年3月14日，蔚來CEO李斌在內部講話中，提出以“基本經營單元”（CBU）為核心的組織變革邏輯，要求全員提升經營意識，同時承認此前手機業務因投入產出比不達標而收縮，這一系列動作被稱之“刀刃行動”。
李斌在3月14日的內部講話中，反復強調“把錢花在刀刃上”，核心在于從戰略層面重新定義資源分配的邏輯。
李斌提出，“2025年是技術、產品、換電站和國際化四大戰役之年”，但這一切的前提是“四季度單季盈利”的目標，這意味著蔚來必須從“粗放擴張”轉向“精準狙擊”，關鍵業務要有取舍的勇氣。
例如，合并蔚來與樂道品牌的交付渠道以節省人力成本，李斌將親自參與供應鏈談判以降低采購成本，這種轉變的本質是將管理能力轉化為競爭力。
李斌以自身決策失誤為例，坦言過去立項時“算不清賬”，導致低效項目占用大量資源。例如，研發項目內部人員成本核算不嚴謹，部分免費換電權益因管理漏洞長期浪費公司資金。
因此，CBU機制的推行并非簡單的成本削減，而是通過“ROI導向”重構資源分配邏輯：每個部門獨立核算成本，項目優先級由投資回報率決定，低效項目直接砍掉，高效項目集中資源加碼。
蔚來的HR管理曾以“價值觀驅動”著稱，李斌早年宣稱“員工不是KPI機器”。但在2025年的生存壓力下，HR必須要直面現實——蔚來CBU機制是一場組織效率革命。
產研部門推行的工時填報制度，表面上是核算項目成本，實則是通過數據透明化篩選高價值員工，對員工價值貢獻進行量化評價。
李斌直言：“不愿填工時的崗位不該存在”。然而這一機制引發抵觸情緒。例如，有員工吐槽填工時“形式主義”，也有員工進一步質疑，此舉可能誤傷一線實干者。
除了工時填報，還要結合項目ROI分析，提高識別高績效團隊的精準度。
蔚來收縮手機團隊、裁撤低效崗位的動作，是CBU機制落地的縮影，然而，需警惕“為裁員而裁員”的陷阱。
李斌強調“優化不是政治任務”，但是，如何才能平衡短期成本控制與長期人才儲備？例如，合并渠道后，樂道品牌仍需提升產品力，若僅靠人力削減而無業務創新，可能陷入“越裁越弱”的循環。
將優化人員向高優先級項目流動，而非簡單裁員，例如從收縮業務轉向換電站建設或海外市場。此外，適當保留部分前瞻性研究項目，避免“唯效率論”侵蝕蔚來原有的創新文化。
李斌強調 "三年內無法創造價值的項目不搞"。這要求員工必須將個人能力與企業戰略緊密綁定。例如，研發人員需從 "技術導向" 轉向 "市場導向"，在項目立項時即考慮商業可行性；供應鏈團隊需深度參與成本優化，而非被動執行采購任務。
然而，面對組織變革，員工通常表現焦慮與不安，建議HR有更多人性化的策略，比如：
（1）透明溝通：部分被優化員工反映“從通知到交接僅20分鐘”。易引發信任危機。HR應提前公開裁員標準（如項目ROI、崗位貢獻度），并設置申訴通道。
（2）緩沖機制：為被優化員工提供轉崗培訓或內部競聘機會，包括提供技能培訓（如車機系統開發），而非單純支付賠償金。
李斌喊出“把尊嚴掙回來”，但尊嚴只能靠經營結果掙回。
對蔚來而言，2025年是“刀刃向內”的關鍵年——CEO需要有戰略定力、懂取舍；HR需平衡人性與效率，而員工需要一場“體面的重生”。唯有如此，蔚來才能真正從“生存之戰”走向“勝利者之路”。
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