2021年，上汽前董事長陳虹“靈魂必須掌握在自己手中”的宣言，曾被視為傳統(tǒng)車企對抗科技巨頭的“獨立宣言”。然而四年后，面對銷量斷崖式下滑和智能化轉(zhuǎn)型壓力，上汽集團(tuán)以一場“真香”轉(zhuǎn)身，與華為共同推出鴻蒙智行第五界——“尚界”，揭開中國汽車產(chǎn)業(yè)競合關(guān)系的新篇章。

銷量寒冬下的求生選擇

上汽集團(tuán)2024年的財報數(shù)據(jù)揭示了這場合作的迫切性：全年銷量401.3萬輛，同比下滑20.07%；凈利潤縮水近九成，扣非凈利潤錄得60億元虧損。合資品牌中，上汽通用銷量暴跌58.58%，燃油車市場潰敗與新能源轉(zhuǎn)型遲緩的雙重困境，迫使這家中國車企龍頭不得不重新審視與華為的關(guān)系。而華為此時拋出的橄欖枝——填補(bǔ)15萬-25萬元價格帶的“尚界”計劃，恰好成為上汽破局的戰(zhàn)略抓手。

深度綁定的智選車模式

不同于此前廣汽、長安的“技術(shù)聯(lián)姻”，上汽與華為的合作直接采用最高階的智選車模式。華為不僅提供ADS 2.0智駕系統(tǒng)、鴻蒙座艙、三電技術(shù)等全棧解決方案，更深度介入產(chǎn)品定義與營銷體系。從商標(biāo)注冊信息可見，“尚界”首款車型將基于飛凡現(xiàn)有平臺改造，保留外觀設(shè)計但全面換裝華為智能內(nèi)核，預(yù)計2025年四季度以17萬-25萬元價格沖擊年輕中高端市場。這種“舊瓶裝新酒”的策略，既降低了研發(fā)成本，也透露出上汽對華為技術(shù)的謹(jǐn)慎試探。

華為的生態(tài)版圖擴(kuò)張

對華為而言，“尚界”的推出標(biāo)志著鴻蒙智行完成全價位段布局：尊界（100萬+）、享界（30萬+）、問界（25萬+SUV）、智界（25萬+轎車）加上尚界，形成從15萬到150萬元的“五界合圍”。這種價格下沉戰(zhàn)略暗含雙重野心：一方面驗證智能技術(shù)在不同價位車型的適配性，另一方面通過規(guī)模化應(yīng)用攤薄研發(fā)成本。余承東此前“資源有限只能做四個樣板”的言論，在第五界落地后更顯意味深長——華為正從技術(shù)供應(yīng)商向汽車生態(tài)主控者蛻變。

上汽的“有限讓渡”策略

盡管選擇智選車模式，上汽并未重蹈賽力斯全面依附的覆轍。生產(chǎn)線沿用飛凡體系、保留品牌獨立性、首款車基于成熟平臺改造，這些舉措構(gòu)成技術(shù)主權(quán)的“三重保險”。更值得玩味的是資本層面的雙向滲透：上汽通過入股華為子公司引望實現(xiàn)利益捆綁，這種“你中有我”的股權(quán)設(shè)計，既規(guī)避了“代工廠”風(fēng)險，又為后續(xù)技術(shù)反哺留下空間。正如業(yè)內(nèi)人士所言，這場合作更像是“帶著離婚協(xié)議的婚姻”，雙方都在尋求風(fēng)險可控的價值最大化。

行業(yè)變局：智能化進(jìn)入巷戰(zhàn)階段

尚界的誕生折射出中國汽車產(chǎn)業(yè)的兩大趨勢轉(zhuǎn)變：其一，智能化競爭從高端“軍備競賽”轉(zhuǎn)向全民戰(zhàn)爭，比亞迪全系標(biāo)配城市NOA、華為下沉中端市場，迫使傳統(tǒng)車企必須在24個月內(nèi)完成智能化補(bǔ)課；其二，合作模式出現(xiàn)“分層裂變”，國企陣營可能效仿上汽的“有限開放”策略，而民企或加速站隊科技公司。當(dāng)算法能力取代馬力參數(shù)成為核心競爭力，汽車產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷比電動化更劇烈的價值重構(gòu)。

這場看似“沒有退路”的聯(lián)姻，實則是新舊勢力在智能汽車下半場的戰(zhàn)略合謀。對上汽而言，短期需借華為之勢止血銷量，長期則要避免陷入技術(shù)依賴陷阱；于華為來說，如何平衡五界資源分配、防止生態(tài)內(nèi)耗，將決定其能否真正跨越從方案商到生態(tài)主的鴻溝。正如那句被重新詮釋的行業(yè)箴言——“靈魂或許可以暫時寄存，但唯有活著才能尋找新的宿主”，中國汽車產(chǎn)業(yè)的生存哲學(xué)，正在銷量報表與技術(shù)博弈中悄然改寫。