賣塑料瓶蓋起家，到成長為三千億家電巨頭，美的從1980年至今40多年保持接近40%的年復合增長率，成為包括空、冰、洗及多個小家電在內17個類目“數(shù)一數(shù)二”的頭部玩家，市值接近格力+海爾之和；而創(chuàng)始人何享健卻幾乎不帶手機、不審批、很少開會。一邊是高速增長，一邊是高度放權，背后依靠怎樣的管理體系支撐？
1997年，美的進行全面“事業(yè)部制”改革，此后3年實現(xiàn)收入從22億到百億級別的飛躍，至今體量已逼近3,500億。美的組織體系建設對于擴張期企業(yè)具有很高的借鑒價值，借《美的穩(wěn)健增長法》，將以讀書筆記的形式介紹美的的組織機制、以及背后支撐其運轉的保障體系，以巨頭破局之道為鑒，期待能與更多伙伴企業(yè)交流碰撞。
本文包含以下內容：
事業(yè)部制在什么背景下誕生？
事業(yè)部如何運轉？
事業(yè)部制成功運行的保障有哪些？
美的實操案例：怎么做預算？怎么做績效考核？怎么開月度經(jīng)分會？
01
事業(yè)部制在什么背景下誕生？
1996年，美的實現(xiàn)總收入25億，已生產包括空調、風扇、電飯煲在內的五大類產品，品種多達1000多種，但仍采用集權化的職能式組織架構，實行“集團（總部）—工廠（子公司）—分廠、車間”分級管理模式。總部扮演指揮中心的角色，各工廠（子公司）則按照總部指令行事，1萬號員工事無巨細都向何享健一人匯報，管理混亂、組織僵化的問題逐漸顯現(xiàn)：
品種激增、產銷失衡：當時美的仍采取統(tǒng)一生產、統(tǒng)一銷售的模式，在多品類經(jīng)營的情況下，集權式管理體制反應遲緩的弊端暴露無遺，最突出的問題是產銷不平衡。
層級過多、權責不清：當時美的有1萬多人，所有部門負責人事無巨細向何享健一人匯報、等待何享健一人指示。
“作為總經(jīng)理，每天有看不完的文件，簽不完的字。即便每天只睡4小時，也不能及時處理所有事情。各部門的負責人都要層層向上請示，然后等待反饋，無法放開手腳做事情，也不愿承擔責任。”
——何享健
業(yè)績下滑、市場競爭力下降：美的空調銷量從行業(yè)前三下滑到第七，1997年營收從前一年的25億下跌到21.8億，盈利能力同步下滑。
1997年7月，在經(jīng)歷半年小范圍試點后，美的正式開始全面的事業(yè)部制改革——以產品為中心，成立了空調、風扇、電飯煲、小家電、電機五個事業(yè)部。改革之后，事業(yè)部集研發(fā)、采購、生產、銷售、服務職能于一體，總部則不干預事業(yè)部的日常經(jīng)營管理，只在投資、監(jiān)控等方面進行職能調整。
02
事業(yè)部如何運轉？
何享健意識到，“老板是企業(yè)的天花板”，為了打破這個天花板，必須用合理的“分權制度”充分激發(fā)組織活力。
美的事業(yè)部制改革的本質是權力和責任的下放，成功的關鍵是獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧。實際落地中，需要把握三度——“程度”、“高度”、“跨度”：
程度：“集”控風險，“分”提效率
要先考慮“集”，再考慮“分”，集權的主要目的是管控風險，分權的主要目的是提高效率，如果不能保證風險可控，分權是毫無意義的。
集權主要管控的風險是控制權風險和虧損風險，規(guī)避控制權風險依靠管住資本運作權、核心人事權、戰(zhàn)略選擇權，管控虧損風險則通過把握資金權、經(jīng)營班子考核權、重大投資權。
分權則通過“裂變形式”解決“規(guī)模化擴張”的組織僵化難題，從而提升效率。如果公司的戰(zhàn)略是擴張型的，哪怕不采取事業(yè)部制，獨立核算、激勵驅動等也是必要的；如果公司規(guī)模小、只生產少數(shù)幾種產品，或者到了增長放緩、更加關注成本的階段，盲目分權可能會導致成本冗余。美的歷史上多次合并/拆分事業(yè)部數(shù)量，就是基于這樣的考慮。
高度：賦“權”、定“責”、給“利”
賦“權”，是指給予事業(yè)部負責人在預算內的資金調度權（錢），事業(yè)部內部的人力調度權（人），以及圍繞事業(yè)部內部研產銷一體化、從立項研發(fā)、生產制造、到定價銷售全流程的經(jīng)營決策權（事）。事業(yè)部負責人之外，美的將內部權限劃分為五級，針對某一具體事項誰提議、誰審核、誰審批，均做了明確規(guī)定。
定“責”，要求在賦權的同時明確經(jīng)營責任與考核指標，事業(yè)部負責人需要承擔的兩大核心責任，一是增長的責任，二是盈利的責任。
給“利”，要求匹配達成目標相應的激勵，“利”是否匹配，是盡責與否的關鍵。
跨度：兼顧橫向管理跨度與縱向時間跨度
在細則之外，需要建立基礎規(guī)則，不僅能夠“橫向”兼容各項管理細則，同時還要保持更新與迭代、從而“縱向”長周期沿用。
03
事業(yè)部制成功運行的保障有哪些？
前提依據(jù)：全面預算管理機制（劃定權責范圍）
集團控方向：全面預算的起點是戰(zhàn)略規(guī)劃，集團基于未來3年戰(zhàn)略規(guī)劃制定下年度經(jīng)營計劃，并完成下年度經(jīng)營預算。
預算定范圍：事業(yè)部經(jīng)理人擁有預算內的決策權。預算是規(guī)避授權失控風險的重要保障，預算越準、放權越多，因此在企業(yè)剛開始實施全面預算且預算準確性還不高的情況下，分權和授權的范圍和金額不宜過大。
層層拆解：垂直拆解到最小經(jīng)營單位（經(jīng)營拆到哪、預算做到哪），年度拆解至月度，確保“可執(zhí)行”。
約束條件：經(jīng)營責任制（明確權、責、利）
明確責任：預算確定后，各級管理干部要簽訂《經(jīng)營責任狀》，其中規(guī)定了經(jīng)營單位的各項經(jīng)營指標、重點工作任務以及要達成的目標，同時也規(guī)定了經(jīng)理人的一些紅線標準。
明確激勵：年度經(jīng)營計劃和經(jīng)營預算做出來后，美的會據(jù)此設定績效考核指標，并賦予相應權重，分數(shù)跟績效獎金直接掛鉤；事業(yè)部負責人在年初就能按規(guī)則算好下一年度達成業(yè)績目標后對應多少獎金，規(guī)則透明。
層層拆解：將經(jīng)營目標在縱向各層級與單月之間進行拆解，確保各層級都有明確的、可量化的、與總目標保持一致的分目標，同時方便以月為單位進行過程管理。
過程保障：月度經(jīng)營分析會（比預算、比同期、比對手）
“比”出差距、持續(xù)優(yōu)化：定期召開月度經(jīng)營分析會，核心是通過財務預算進行管控，以財務數(shù)據(jù)的變動來比差距、找問題、做優(yōu)化，使各級經(jīng)營單元的經(jīng)營成果不斷接近甚至超越戰(zhàn)略目標。
必要條件：財務管理與審計監(jiān)察機制（信息驗真/異常追責）
“獨立”：垂直一體化的審計監(jiān)察體系
財務管理與審計監(jiān)察均采取垂直管理。以財務管理部門為例，從集團財務管理部到事業(yè)部財務管理部再到經(jīng)營單位，下一級的財務負責人由上一級財務部門派出，該財務負責人接受上級財務負責人與同級經(jīng)營負責人的雙重管理，在確保財務人員的獨立性的同時，能夠對本經(jīng)營單位業(yè)務有全面了解并提供支持，保障預算的準確性、全面性、權威性。
“專業(yè)”：深入業(yè)務，主動協(xié)助業(yè)務改善，提供明確的經(jīng)營參考意見，并進行風險監(jiān)控
“比如，財務人員會進入新產品研發(fā)立項的項目組，參與項目的財務管理；成本會計人員會直接參與生產物料和固定資產等項目的決策與采購價格的談判過程，并在此過程中做好目標成本管理；車間財務人員會每月統(tǒng)計、分析車間單位人工成本、單臺可控制造費用、總裝工廠損耗率等，并與年度目標進行比較分析，尋找差距，督促制造部門做好生產管理。”
“強勢”：獨立與專業(yè)是強勢的來源
財務部門需要主動發(fā)現(xiàn)、匯報和控制經(jīng)營風險。審計不干預任何日常經(jīng)營，卻擁有對異常情況一查到底、追究責任的權力。